Deel 2: Een “bruisend” team….!

Soms liggen we weleens te dagdromen over de ideale wereld. De wereld waarin je als leidinggevende met een koud biertje in de hand, in een comfortabele ligstoel en onder een stralend zonnetje, met veel trots kijkt naar je team dat vandaag weer fantastisch werk levert terwijl jij alleen maar bemoedigend hoeft te knikken als ze even jouw kant op kijken……… (jullie snappen het al, in de ideale wereld is er ook geen afgunst)……

In de realiteit zal dit team natuurlijk geen genoegen nemen met een luie baas en zal je behoorlijk aan de bak moeten om het team in deze modus te houden. De teamleden zullen hoge eisen stellen m.b.t. ruimte, verantwoordelijkheden en ontwikkel- mogelijkheden. Daarnaast zullen ze ook hoge eisen stellen aan de omgeving (andere onderdelen van de keten, ondersteuners & managementteams).

In deze reeks staan deze ‘operationele’ teams centraal en gaan we in op de ‘maakbaarheid’ van ideale teams. In dit artikel staat het “ideale team” centraal: wat is dat eigenlijk en belangrijker nog, wat is de werkzame stof waarop dit soort teams groeien.

Laten we eens kijken wat zo’n “bruisend” team nu typeert? Eigenlijk hoef je alleen maar de ogen dicht te doen en het filmpje af te spelen. Hieronder nog wat typeringen om je te helpen met deze dagdroom:

Sfeer en vertrouwen: men heeft elkaar leren kennen en men kan de onderlinge verschillen (stijl, ervaring, etc) accepteren en benutten voor  het bereiken van de teamdoelen. De sfeer is goed met veel humor terwijl de norm blijft dat men elkaar scherp houdt.

Veel en vaak feedback: collega’s gunnen elkaar veel, mede vanuit de wetenschap dat dat ook goed is voor de teamprestatie. Tegelijk wordt er snel en vaak onderling feedback gegeven zonder dat iemand het nodig vindt om daar heel voorzichtig mee om te gaan. Deze vorm van afstemming wordt als noodzakelijk gezien om de uitdagende doelen te bereiken. De leidinggevende wordt daarin niet anders behandeld dan de teamgenoten. Blijvend slechte prestaties worden niet geaccepteerd!

Snelle ‘regelkringen’: het team zit niet veel in vergaderingen maar afstemmingen vinden in de regel staand, lopend of aan het bureau plaats. Men weet elkaar ‘online’ te vinden voor onderlinge sparring, het afstemmen van allerlei issues of het oplossen van problemen.

Toetsen aan visie & identiteit: tijdens alle afstemmingen wordt (bijna onbewust) constant getoetst of de voorgenomen activiteit/aanpak of oplossing in lijn is met de visie (identiteit), kernwaarden en klantbeloftes.. De teamleden voelen zich persoonlijk verbonden met de beloftes aan de klant. Het bewijs van beloftes daadwerkelijk leveren geeft dit team het meeste voldoening.

Onafhankelijk & pro-actief: Beleids- of strategiewijzigingen worden getoetst aan de klantbeloftes en de huidige interne werkprocessen. Verbeteringen worden snel omarmd maar verslechteringen zullen snel geïdentificeerd worden en teruggegeven aan het management, vaak aangevuld met aanvullingen en aanpassingen die het management de mogelijkheid geven het beleid aan te vullen of aan te passen aan de praktijkervaringen uit het team.

Plannen zijn een coproductie: Het formuleren van jaarplannen, prestatie indicatoren en normen komen altijd in een coproductie tot stand. Directief gedrag wordt niet geaccepteerd. Aangeboden prioriteiten en targets worden kritisch getoetst op haalbaarheid, de mate van uitdaging en de aanwezigheid van randvoorwaarden. Vaak weet het team de kwaliteit van de plannen flink te verhogen door eigen ideeën eraan toe te voegen. Nadat het nieuwe jaarplan goed besproken is over en weer, is er sprake van een echt commitment en betrokkenheid aan de geformuleerde uitgangspunten en doelen.

Cultuur van Continu Verbeteren: Er ontstaat snel een cultuur van continu verbeteren waarin men constant bezig is feedback te organiseren, problemen of verbetermogelijkheden te ontdekken en aansluitend verbeteringen uit te werken. Binnen de scope van de afdeling worden deze, nadat draagvlak binnen het team ontstaat, snel ingevoerd. Liggen de oplossingen (deels) buiten de afdeling dan zal er snel contact worden gezocht met betreffende afdelingen en het management.

Het plaatje van de ‘raft’ in de wild stromende rivier is zo gek nog niet! Het is een team dat zich moet redden in een onvoorspelbare en soms zelfs gevaarlijke en snel veranderende omgeving. Ze zijn erg op elkaar ingespeeld, kennen ieder hun positie in de raft en functie. Daarnaast moeten de individuele competenties groot zijn. De communicatie is kort en duidelijk. En de passie en de lol spatten er vanaf. Misschien niet als er net een waterval gepasseerd wordt maar toch zeker daarna.

Een utopie?………………. Nee, echt niet! Als je weet wat je kunt doen, kan je een heel eind komen.

De constante in de bovenstaande typeringen is dat het allemaal gedrag is dat mensen laten zien als ze oprechte aandacht krijgen, zich gerespecteerd voelen en hun inbreng serieus wordt genomen. Het is positief dat dit allemaal geen grote (geldelijke) investeringen kost, maar je moet het als leidinggevende wel in alles verwerken wat je doet. De grote paradox van leidinggeven wordt dan heel zichtbaar: “hoe meer je wilt dat het team zelfstandig is, eigenaarschap vertoont en pro-actief handelt, hoe meer sturing, aandacht en tijd (maar ook geduld en incasseringsvermogen) je eraan zult moeten spenderen”! De opbrengsten vertalen zich in een psychologisch contract waarin medewerkers zich echt eigenaar voelen van teamprestatie die nodig is, niet omdat het moet maar omdat ze het zelf willen!

Getriggerd? In de volgende artikelen gaan we in op concrete handvaten m.b.t. “HOE” je dit als leidinggevende kan beïnvloeden:

  1. doelen op maat maken
  2. resultaten & voortgang maximaal zichtbaar
  3. ‘ritme’ als het kloppend hart van de dagelijkse besturing
  4. de rol van de leider
  5. Teamscan
Reacties

Reageer

drie × een =