“Embedded”: op zoek naar de bepalende elementen van het vak Leiderschap

In mijn zoektocht naar de bepalende factoren van goed leiderschap had ik laatst een unieke kans. Ik mocht twee dagen mee op bivak met een peloton sergeanten in opleiding van de Koninklijke Militaire School (KMS) in Weert. In de laatste maand van hun opleiding hadden de ‘leerlingen’ de opdracht gekregen om een bivak te organiseren waarin zij hun toekomstige rol als leider en hun rol als instructeur konden oefenen. En deze ‘burger’ mocht daar de eerste twee dagen bij zijn.

Ik hoor u denken: “voor modern leiderschap moet u niet naar defensie kijken, dat is alleen maar top-down en ‘tell and sell’”. Eerlijk gezegd had ik dat beeld ook een beetje. ‘Die strakke discipline en sterke hiërarchie slaan een creatieve en ambitieuze teamspirit snel dood’, dacht ik. Daarnaast lijkt Defensie geen eerlijk vergelijkingsmateriaal te bieden voor de organisaties waar ik normaal rondloop, want het ‘primaire proces’ treedt daar maar beperkt op en dus is er veel meer tijd voor training en opleiding.

Mijn vooroordeel bleek volstrekt onjuist! Ik durf na die twee dagen hier in alle openheid op onze eigen site te beweren, dat ik zelden mooiere voorbeelden van goed leiderschap heb gezien dan tijdens het bivak. Sterker nog, ik ben er zeer geïnspireerd vandaan gekomen met prachtige bruggetjes naar en handvatten voor het leiderschap in onze ‘burgermaatschappij’.

Ik zit nu meer dan twintig jaar in dit vak en heb altijd een bijzondere interesse voor leiderschap gehad. De beide afstudeerscripties die ik tijdens mijn opleidingen schreef, handelden over dit boeiende thema. Ik de loop van mijn carrière is er aardig wat praktijktheorie aan toegevoegd en iedereen die mij aan het werk heeft gezien, kent de modellen die ik graag op leiderschap toepas. Na het bivak reed ik naar huis en tijdens de eerste douche in 2 dagen constateerde ik, dat ik een aantal van die ‘how-to’ modellen prachtig in praktijk had zien brengen. Schitterend illustratiemateriaal voor dagelijks gebruik. En dat zomaar uit onze eigen achtertuin in plaats van uit geijkte (Amerikaanse) voorbeelden.

Ik was te gast bij de pelotonscommandant Jan Haans (ja, familie van…), een stafadjudant met ruim twintig dienstjaren en meerdere uitzendingen achter de rug. Zijn wereld op de KMS is een wereld van onderofficieren, van mannen die zich stap voor stap en vanuit de praktijk omhoog werken. De officieren daarentegen zijn vaak opgeleid op hbo- of wo-niveau en die stromen na de militaire academie meteen door in een leidinggevende rol. Binnen Defensie worden beide soorten leidinggevenden aangeduid als respectievelijk de doeners en de denkers. De huidige bevelstructuur laat zien dat beide categorieën niet zonder elkaar kunnen, want naast elke officier (tot en met de generaal) staat tegenwoordig een onderofficier als ‘buddy’. De één is overduidelijk de baas maar binnenskamers wordt de ‘countervailing power’ met groot wederzijds respect benut.

Mijn belangrijkste onderzoekspunt was wat Defensie doet aan het eerste leidinggevende niveau in het primaire proces. In mijn eigen consultancyprojecten is dat vaak de teamleider, bij Defensie is dat de sergeant. Hij is eindverantwoordelijke voor een tiental soldaten. Mijn onderzoeksvraag tijdens dit bivak was: hoe worden ze geselecteerd, hoe worden ze opgeleid en hoe gaat men er in de praktijk mee om.

Op maandagochtend arriveerden we op de bivaklocatie. De manschappen gingen aan de slag om het bivak op te bouwen met een routine die liet zien dat ze dat vaker gedaan hadden. Ondertussen kon ik Jan Haans interviewen over zijn visie op leiderschap, wat voor leider een sergeant moet zijn en wat hij eraan doet om die zo goed mogelijk op te leiden. In de loop van die twee dagen bleven we steeds dit soort gesprekken voeren op basis van de dingen die ik waarnam.  Ik kan mijn bevindingen het beste samenvatten in drie overtuigingen van deze ervaren stafadjudant uitsprak:

  1. Ik kan mij niet voorstellen dat ik een leidinggevende loslaat op een groep, als ik niet heel zeker weet, dat hij in alle opzichten goed voorbereid is op zijn taak.
  2. Ik kan mij niet voorstellen dat ik een sergeant met een opdracht naar zijn groep stuur, zonder dat ik zeker weet: a. dat hij de opdracht snapt, b. dat hij er een goede invulling aan geeft en c. dat hij er zelf ook voor de volle honderd procent achter staat.
  3. Ik kan mij niet voorstellen dat ik, nadat de sergeant de opdracht aanvaard heeft en ik zeker weet dat hij er een goed plan bij heeft, niet in de gaten houd hoe zijn team het er vanaf brengt. Ik ben en blijf namelijk altijd eindverantwoordelijke voor de opdrachten die ik geef, ook als ik ze delegeer!

Met deze drie uitspraken legt hij wat mij betreft enorm essentiële fundamenten onder het leiderschap bloot. Fundamenten die iedereen begrijpt, maar die in de praktijk o zo vaak veronachtzaamd worden met alle gevolgen van dien. Zijn antwoord op het waarom van deze principes was even verhelderend als vanzelfsprekend. Hij zei: ‘Ik wil uiteindelijk dat mijn manschappen met maximale eigenheid en commitment het doel realiseren. Zij kunnen dat alleen maar, als ze:

  1. heel goed opgeleid zijn en
  2. als ik mijn opdracht aan hen zó aanreik, dat ik daarbij hún mening heel serieus neem en hun ervaring benut.

De opdrachten van de adjudant zijn dus altijd geformuleerd in termen van het gewenste einddoel én van de randvoorwaarden waaraan bij de uitvoering moet worden voldaan. De sergeant komt daarna terug met een voorstel voor de concrete invulling en een uitvoeringsplan (het ‘Hoe’). Op deze manier weet de stafadjudant hoe zijn opdracht geïnterpreteerd is, wat de uitvoerder ermee wil gaan doen en of hij erin gelooft. Daarnaast is het zijn overtuiging dat de uitvoerder ter plekke pas het uitvoeringsplan precies op maat kan maken. Op mijn vraag of hij zelf ook altijd zo te werk ging, antwoordde hij dat de hele bevelstructuur binnen defensie zo in elkaar zat en dat dit hele proces (wij noemen het ‘policy deployment’ of ‘catch ball system’) ook helemaal uitgeschreven is als standaardwerkwijze!

Natuurlijk kun je je afvragen of iedereen binnen defensie de “ik kan mij niet voorstellen….” -overtuiging van stafadjudant Jan Haans even goed vertegenwoordigt. Er zullen ook heus wel leidinggevenden binnen defensie zijn, die er wat meer een ‘tell en sell’-manier van leidinggeven op na houden. Toch gaf dit bivak mij veel stof tot nadenken. Ik zag mijn eigen overtuiging over leiderschap mooi in praktijk gebracht op een plek en binnen een cultuur waar ik het in eerste instantie niet verwacht had. Ik meen oprecht dat elke leidinggevende de drie “ik kan mij niet voorstellen dat”-stellingen eens op zichzelf zou moeten betrekken! Het is mijn ervaring dat zo’n gewetensonderzoek heel verrassende wendingen in de eigen tijdsbesteding tot gevolg kunnen hebben.

Reacties

Reageer

8 + 2 =